顯然，這場來自外部的經濟危機給了企業一個最佳的進行內部變革的時機。在平時，CEO們大多忙著開疆拓土，忙市場，忙新品研發，而對企業內部基礎管理關注不夠。而在危機期間，CEO們正好將精力放在企業內部管理上。在平時推行企業管理變革，擔心影響隊伍穩定影響公司業務而一推再推，而到了危機期間，正是企業推行變革的最佳時期。
但是，面對變革，有些公司成功了，但是大部分公司失敗了。哈佛大學對6家大型公司所作的調查研究顯示，只有一家改造成功，有3家作了一些改變，有一家甚至績效下降。另外一項調查，166家歐美公司實施變革，只有三分之一獲得了成功。因此，組織變革對于企業界而言是必需的、困難的、可能的。關系到企業要組織變革的成功與否，作為人力資源管理者在此過程中必將承擔著重要角色。
2005年5月，英特爾更換了全球CEO，此CEO與前任CEO在領導風格上截然不同，他為英特爾制訂了全新的全戰略規劃，并因此展開了一系列的變革。
最近幾個月，英特爾的業績持續下滑，其主要競爭對手AMD通過一系列新產品在全球處理器市場搶占了更多份額。市場研究公司Mercury Research公布的數據顯示，2005年AMD從英特爾手中搶走了5.3%的市場份額。而2006年第一季度的財報更是讓英特爾雪上加霜。報告顯示，由于全球PC市場的增長勢頭減緩，英特爾第一季度凈利潤同比下滑38%。稍后幾周，英特爾又遭重挫。戴爾CEO凱文.羅林斯5月18日宣布，今年晚些時候將在高端服務器產品中使用AMD處理器。這一聲明結束了戴爾與英特爾長達22年之久的排他性合作史。
共實，英特爾如今遭遇到前所未有的市場挑戰絕非偶然。IT業從以PC為中心到以網絡為中心的變遷，最重要的變化是商業哲學的變化，從唯技術論向唯應用體驗論進行轉變。
固執的英特爾始終將自己定位成IT業的中心，并試圖主導行業進步，甚至錯誤地認為用戶必須為PC晶片的每一次升級換代買單。這種"唯我獨尊"的經驗主義一旦遭遇到AMD那樣的"超越型"對手，停留在自我狀態之中的英特爾就難免不在殘酷的競爭中為守舊付出代價。
但現在，CEO歐德寧是鐵了心要啃下這塊"硬骨頭"。歐德寧是英特爾第一位非技術出身的領導人。他制訂了一項計劃，該計劃完全背離了原CEO格魯夫打造的英特爾公司，他甚至提議改變英特爾的品牌，這可是全世界第五大知名品牌。更重要的是，歐德寧沒有把精力集中在個人計算機領域，而是推動英特爾在包括消費電子產品、無線通信和醫療保健在內的6個領域內發揮關鍵性的作用。當初，格魯夫是通過集中精力發展個人計算機的動力源泉--微處理器，帶領英特爾取得了空前的成功。
改變的外在顯著表現就是英特爾更換掉了已經深入人心的標識，并準備斥資25億美元掀起一場浩大的廣告宣傳和市場營銷攻勢。英特爾的企業文化也隨之發生轉變。格魯夫時代，工程師是英特爾的主宰。歐德寧改變了這一游戲規則，他要將英特爾一貫的產品導向改為營銷導向。因此，他尤其器重市場營銷人才。
這種變化引起了部分員工的擔心和不滿，許多致力于個人計算機產品研發的高級工程師感到，他們已經失去了以往的明星地位。其中一些"活躍"分子選擇了離開，或者更換部門。
