過去十年間，由于信息通信技術的成本下降、力量增強（尤其是在移動性和云計算方面），全球數字密度大幅提高。日益緊密的數字化連接正在快速重劃競爭邊界，重塑客戶價值之源。比如，顧客“先逛店后網購”的行為打破了過去要在客流量大的地段開店的傳統慣例。各類公司都需要反思自己的商業模式，并重新評估未來客戶心目中的“增值”是什么。 　　公司在反思價值主張時還要牢記，如今實現數字連接的消費者通常希望積極參與進來，發揮不可或缺的作用。公司需要將外部開發的知識產權與內部開發的資產和專業知識結合起來，借鑒外部創意開發出自己的戰略和模式。這就要求公司不僅在業務戰略方面，而且在組織結構和實踐上都采取混合的方式。為此，公司可能需要設立新的領導職位，比如首席數字官。 　　但數字化領導絕不僅僅是一個頭銜，而是一種全新的思維模式。本文作者根據與高管培訓項目學員的談話和對若干數字變革案例的總結，提出了構成數字思維模式的至少五個重要維度。它們看似南轅北轍、自相矛盾，但若想應對數字變革，這五個維度比以往任何時候都重要。 　　1. 提供愿景，但又授權他人 數字思維領導者需要為公司在混合世界中的發展方式規劃愿景，但與此同時還要支持員工在基層發起的舉措，將高層次的愿景轉換為腳踏實地的行動。這意味著要營造一個安全的組織環境，讓員工放心地實驗自己的創意，而且他們在實驗中學到的知識也能得到系統化的記錄和分析，成為行動的基礎。 　　2. 放棄控制，但又“設計”選擇 向員工授權意味著領導者必須放棄傳統的控制形式。這并不是說他們不再掌舵，而是說他們要打破刻板的規則，主要通過為最適合制定決策、執行任務的人設計和提供選擇來影響結果。比如，讓你想要的選項變成默認選擇，這樣，人們就不得不放棄做某事。 　　3. 維持，但又顛覆 對于大多數組織來說，數字變革將是一段包含多個步驟的旅程，其中一些步驟能增強和擴展公司的現有能力，而另一些則具有顛覆性，會激起內部分歧，破壞大家歷盡艱辛掌握的技能和能力。因此，數字思維領導者需要調解沖突，充當新舊之間的橋梁——維持傳統，同時呵護新事物。 　　4. 依靠數據，但又信賴直覺 亞馬遜和谷歌打敗老牌對手的輝煌戰績，再加上傳統企業依靠數據和業務分析的實證研究，都確鑿地表明數據驅動的決策能全面提高企業績效——從創新和生產率，到資產利用率和市場價值。但直覺在展望未來時也發揮著一定的作用，可以幫助領導者形成假設、做出推論。 　　5. 心存懷疑，但又思想開放 除了在組織上下鼓勵實驗之外，數字思維領導者還會在個人生活中欣然接受“試試看”的做法。只要有更遠大的目標，即積極參與有意義的活動，在各種背景和體驗中找到技術帶給我們的新意義，那么去追趕下一次數字浪潮或許也是個不錯的主意，哪怕最終的結果僅僅是意識到這次浪潮并不適合你。 　　在某些情況下，要管理所有這些矛盾，可能需要有一位專職人員全力投入，因此有必要任命一位首席數字官。然而，正如現實世界和數字世界的混合不分邊界一樣，數字思維領導者的責任未必就落在某一個人肩上。它覆蓋整個組織，不論部門和層級界限。每個人都要跨出自己的舒適區，去擁抱相反的一面：短期與長期，舊與新，控制與授權。我們相信，正是這種熟練運用兩側領導頭腦的能力，將決定你的組織能否成功實現數字變革。