在人才競爭越演越烈的今天，高節奏的員工流失已成為企業不可避免的問題，亦成為HR心中的夢魘。
天下沒有不散的筵席，適度的員工流動是可被接受的。猶如人體的新陳代謝，正常的人員流動，有利于企業淘汰不合適員工、引進高素質人才，促進企業內部人員的優化配置，為企業的發展注入新的活力。
企業可以用平常心應對個別員工的正常流動，但若遭遇核心員工的請辭，則需要提高警惕，并迅速行動起來予以應對，因為他們的離開很可能給企業帶來巨大的損失。
有統計顯示，一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%失敗率。留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值。
人才流失成本是公司最大的成本。
那么，什么樣的員工才能算得上核心員工呢？
在人力資源界其實有明確的界定。核心員工是指在企業關鍵職位任職，具有高素質、高績效，且認同企業核心價值觀的人員。他們作為企業價值的主要創造者，是企業核心組織能力的重要來源。
核心員工的離職不僅會影響企業經營管理活動的正常開展，亦可能會誘發其他員工離職，帶走企業內部團隊，甚至還會導致企業商業機密、核心技術、客戶資源的外泄。
同時，企業往往為獲取、培養核心員工付出了較大的時間、金錢、精力，隨著他們的離開，這些投入也將付諸流水。
為防止核心員工在“跳潮”中流失，企業需要將員工流失管理的精力重點投入到核心員工身上。通過建立起穩固的 “防跳墻”，促使核心員工長久地留在公司發展，并做出持續貢獻。
對此，以下措施可以為企業所借鑒。
不少企業在過分追求快速補給、高素質人才的時候，往往忽略了應聘者與崗位、企業的匹配度，導致為重要崗位選聘不合適的人員，造成他日的“人”“財”兩失。
所以，有效招聘是降低核心員工離職率的第一步。
企業需要從招聘過程的整體環節入手，提升核心人員招聘的有效性：
（1）重視核心人才規劃，根據供需差距制訂明確的人才獲取策略；
（2）構建多角度、多維度的勝任力模型，保證衡量標準在反映組織自身特點的同時，又能“落地”實用；
（3）應用客觀、有效的甄選工具，注重提高面試官甄選技能的培訓，務求能對應聘者做出全面、客觀的評價，準確識別企業所需人才；
（4）制訂及實施新員工入職及跟蹤培養計劃，提升員工與公司的融合速度和質量，在入職階段就穩固、抓牢員工的心。
一是【薪酬激勵】。
提供具有競爭力的薪酬水平是對核心員工價值和貢獻的有力認可，低于市場崗位水平的薪酬難以留住高素質的核心員工。
同時，對核心員工的薪酬管理需要重點要考慮中長期薪酬方案，可以通過優秀員工持股計劃、利潤轉股、期權、贈股等形式轉變優秀員工的身份，讓他們也成為企業的主人，既促使他們感受公司對人才的尊重，亦在一定程度上提高了他們的離職成本。
二是【事業激勵】。
核心員工通常具有較強的成就動機，追求在職業道路上的不斷發展。
為此，企業一方面需要注重規劃并宣導企業的戰略，增強員工對企業發展前景的信心，促使他們愿意與公司共同成長并為之努力。另一方面，實施員工職業生涯規劃，為核心員工打造科學合理的晉升機制，讓員工看到個人在企業發展的空間而非“天花板”。
三是【氛圍激勵】。
價值認同和企業文化建設可以在保留核心員工方面可以起到精神驅動的功能。
圍繞企業文化，加強對公司利益最大化、團隊精神的倡導，鼓勵員工以公司利益為主，弱化個人利益，通過展現良好的品德和行為，為企業的長遠發展共同努力。
對于忠誠度高、與企業價值觀一致的員工，必須樹立先進典型并進行獎勵，促進團隊向上的企業氛圍的營造。
在平常，諸如公司人際關系、個人生活情況、等因素均會影響核心員工的去留。因此，保留核心員工的工作要滲透到日常的管理中。在這過程中，上級管理者和人力資源部都扮演著非常重要的角色。
他們可以扮演觀察者、支持者的角色，通過加強員工溝通，無論是正式抑或是非正式的，了解核心員工心理狀態和工作表現的變化，在工作、家庭、情感等方面給予關懷和指導。
透過“潤物細無聲”般的關懷，積淀員工的信任和忠誠，確保公司對核心員工的留任工作落實到位。所以，提高管理人員和HR人員的溝通與輔導技巧、規定他們與核心員工的溝通頻率，是保證核心員工留任并持續發揮價值的重要舉措。
