對(duì)成立時(shí)間剛剛超過20年的中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)來說，時(shí)間是最為珍貴的東西，也正是因?yàn)閷?duì)時(shí)間的珍惜，馬明哲領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)并沒有給自己預(yù)留“摸著石頭過河”的時(shí)間，而是通過引入高水平股東、國(guó)際化高管團(tuán)隊(duì)，以及兼并收購等方式，使得中國(guó)平安以最快的速度成為全球最佳公司之一。

       盡管平安銀行業(yè)務(wù)質(zhì)量不斷提高，但是其體量仍難與中國(guó)平安在保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理方面的實(shí)力相匹配。既然沒有自留“摸著石頭過河”的時(shí)間，并且“河上”已然有了深發(fā)展這座“橋”，那么“買下”這座“橋”，自然而然地成為了馬明哲所認(rèn)為的最佳途徑。隨著收購方案得到各監(jiān)管部門的同意，以及各相關(guān)方股東大會(huì)的通過，由中國(guó)平安發(fā)起的對(duì)深發(fā)展的這起“國(guó)內(nèi)金融業(yè)最大”的收購案，離最后結(jié)果只有一步之遙。而馬明哲為了這一步，已經(jīng)等了20年。

　　用馬明哲自己的話來說，“綜合金融不是空中樓閣，而是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)、龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，必須建立在一整套龐大、精密、完備的系統(tǒng)基礎(chǔ)上。它有四個(gè)最重要的成功要素：一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)、一個(gè)清晰的戰(zhàn)略、一個(gè)優(yōu)秀的文化、一個(gè)強(qiáng)大的平臺(tái)。”

　　首先，一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)。綜合金融集團(tuán)的結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)要足夠強(qiáng)大，必須擁有其中的某一項(xiàng)主業(yè)能夠提供非常龐大的客戶群和銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過21年的發(fā)展，現(xiàn)在的中國(guó)平安，主要是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)方面，擁有超過4500萬的個(gè)人客戶和近400萬的企業(yè)客戶，約40萬的營(yíng)銷人員和12萬員工，分布在全國(guó)近1000個(gè)城市的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

　　第二，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略。需要規(guī)劃、建立起完整的全金融業(yè)務(wù)牌的體系、完善的綜合金融集團(tuán)管控體系，以及矩陣式的內(nèi)部管理架構(gòu)。綜合金融要確保內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的高度協(xié)同、資源共享，必須依靠矩陣式的管理架構(gòu)。

　　第三，一個(gè)優(yōu)秀的文化。在中國(guó)，要建成真正的綜合金融，能否建立海納百川、高度協(xié)同、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源充分共享的文化，以及具有強(qiáng)大執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制，是綜合金融集團(tuán)最關(guān)鍵的，也是挑戰(zhàn)性最大的問題。

　　第四，一個(gè)強(qiáng)大的平臺(tái)。中國(guó)平安已經(jīng)建立起一個(gè)符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和中國(guó)國(guó)情的，完善的綜合金融經(jīng)營(yíng)體系和可持續(xù)增長(zhǎng)平臺(tái)，還有一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的、高效的綜合金融后援支持平臺(tái)。這是我們加快推進(jìn)綜合金融實(shí)踐的強(qiáng)有力保障。

　　馬明哲用中國(guó)古語給了中國(guó)平安一個(gè)方向，那就是“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”。