繼富士康事件后，我們來看看本田員工的工資問題到底出在什么地方。

 

　　最表面最直接的是工人普遍收入低，晉級加薪困難。以I級工人為例，其月收入在1200元左右，通過長時間加班最高能拿到1700元。考慮到當地的生活開支，工人結余少、生活困難。

 

　　而該廠薪酬體系決定了想依靠升級來加薪是遙不可期。本田工廠薪酬分為一至五級，每個大級又被細分為15個小級別。績效考核是每年評審一次，合格后才能升一小級。對于一線工人而言，晉升一小級意味著月薪增加20-30元，遠遠趕不上物價上漲速度，而這還要保證每年都能考核合格。這樣的薪酬制度不光談不上對員工工作有什么激勵作用，而且連基本的保障都不能令人滿意。

 

　　薪酬的內外部公平被打破。任何一個崗位的員工在考查自己薪酬的合理性時無非是從兩個角度進行比較：第一，在公司內部，自己的付出回報和他人的付出回報相比是否公平，這被稱為內部公平；第二，與公司外部同行業同崗位的薪酬相比，自己的薪酬是否合理，這被稱為外部公平。

 

　 　顯然，本田工人對這兩方面都不滿意。內部公平方面：工廠內有本田公司從日本來的外派人員，主要是經驗豐富的資深老工人和公司重點培養的年輕儲備干部，他 們的工資大約是本土員工的幾十倍。盡管這些外派人員的工作職責和目標和一線生產工人肯定有不同，但本土工人卻不這么認為。外部公平方面：本田零部件公司薪 水競爭力也不夠強，比同行低。

 

　　那么企業的薪酬制度到底問題在哪里呢？

 

　　考察本田公司，我們可以發現以下問題：

 

　　一、工人收入與企業收益脫鉤

 

　　2009年中國汽車零部件企業的利潤率幾近翻番，達到近9%，并高出整車企業利潤率約2個百分點，為全球之最。有機構預測，2010年汽車零部件利潤增幅將超過50％，平均銷售毛利率將達到23%左右。

 

　　根據本田公布的2009/2010年度財報顯示：公司營業利潤同比大增91.8%，公司凈利同比大增95.9%，預計2010/2011年度集團營業利潤同比預增 10.0%.但是，工廠的一線工人卻沒有分享到這一果實，企業除了支付加班工資外并沒有合理的薪酬調整方案。這最終引發了工人的極大不滿。

 

　　二、國外薪酬方案水土不服

 

　　在設計合理的薪酬制度時，我們需要了解其他國家汽車企業的薪酬體系。

 

　　中國和美國汽車工業薪酬構成有著重大差別，在美國，汽車員工收入的40%以上是由醫療、養老等福利組成。如果員工被辭退，公司還將賠付大筆違約金。而對于中國汽車工人而言，年薪最重要的組成部分仍由基本工資構成，加上基于基本月薪的年終獎。

 

　　這兩種不同的工資體制形成的最大差別，是美國制造業累積成本逐年上升、較低的員工流動性以及較高忠誠度；與之相對，中國汽車企業負擔輕，但也呈現出高流動性、低忠誠度的問題。

 

　　我們再看看日本汽車企業的薪酬體系。與美國汽車公司相比，日本汽車企業工人薪酬也偏低，比如豐田汽車工人只有48美元時薪，而通用汽車公司的工資和各項福利開支達到每小時78.21美元，同時，后者的醫保費用開支是前者的10倍。但日本卻未因此而引發大規模的勞資矛盾，這是為什么呢？事實上，在日本本國，汽車企業與汽車工人之間是一種“家庭”般的關系，這就導致工人不那么計較眼前的工資，而更看重長期穩定的工作保障和發展。但顯然這樣的制度不那么適合中國。

 

　   點評：

 

　 　本田的案例給企業敲響了警鐘。當員工的付出并沒有得到相匹配的回報，當企業的發展成果并不能讓員工得到分享，問題的出現便會成為必然。雖然員工的需求千 差萬別，激勵的方式多種多樣，但公平合理的薪酬始終是調動員工積極性的有力手段。在企業薪酬方案的設計上，首先要考慮到員工和企業的雙贏，讓員工感覺到自 己的收益隨著企業利潤的上升而提高，使員工能得到與企業共同發展、前進的成就感，這樣才能提高員工滿意度，激發其工作熱情。

 

　 　此外，案例還提示我們，由于受到文化、福利環境等多種因素的制約，外資企業不能把本國的薪酬體系原封不動的搬到中國來。同時，本土企業在設計薪酬體系 時，在合理借鑒國外成熟有效的薪酬方案時，也必須充分考慮我國國情和企業本身的特點，審視其薪酬架構是否會“水土不服”，能否與本企業合拍。