我二十歲出頭，研究生還沒畢業的時候，開始了第一份正式工作，在廣告公司兼職做文案策劃，因為做得還不錯，很快就被提拔當上了部門經理。當時，我就是這么想的：“我有下屬了，我當上管理者了！”這樣的誤區，在新經理人當中非常普遍，但是就是資深經理人也常常這樣想。
在我的領導力工作坊上，我問過這樣一個問題：在你現在的職位上，哪些人是你管理的對象？一個資深的銷售經理這么回答：“我管理8個銷售員，其中5個是‘雄鷹’，3個是‘青鳥’。”
他說的“雄鷹”指能力強、經驗多的銷售員，“青鳥”指經驗少、能力有所欠缺的銷售員。他知道要區分“雄鷹”和“青鳥”，這是對的——管理下屬的一個重要原則就是要區別對待。
但是，他的問題在于只看到了管理下屬這個維度。管理不只是管理下屬。經理人之所以會只是眼光向下，首先來自于對“管理是什么”的誤解。
那么，管理是什么？如果認為管理是憑借職位帶來的權威，通過命令和控制他人來做事，就會認為管理者就只有下屬需要管理，因為管理者只對下屬才可以命令和控制。
管理有一個廣為流傳的定義——管理是通過他人來做事。這個定義是錯的。如果這樣定義，那就沒有自我管理這回事了。這個定義中的“他人”，常常被人理解為下屬，也是只看到了向下管理的維度。
管理沒有什么標準的定義。但是，我們怎么定義管理，在很大程度上決定了我們怎么管理。如果把管理定義為通過他人做事，我們就會忽視自我管理，而且往往采取一種支配、控制型的管理風格。
在這里，我這樣定義管理：管理是有意識地施加影響來取得預期的成果。影響的對象包括你的下屬，也包括你的上級、你的平級，還包括你的供應商、顧客等外部利益相關者，還需要包括你自己。
如果這樣定義管理，你就會把管理理解為影響力，而不是權力。
經理人對上級和平級，包括對顧客等外部利益相關者，都沒有職務上的權力，不可以指揮、命令他們。但是，職務上的權力只是影響的一種手段，而且常常是次要手段。經理人同樣可以對上級、平級、顧客施加影響，造成他們行為上的改變，達到自己預期的結果。
比如，銷售經理可以通過跟財務經理溝通，改變財務部門在收款、開具發 票上的流程，達到更快地為客戶發貨的目的，這就是管理平級。如果人力資源部門負責薪酬的主管認為人力資源總監對薪酬管理重視不夠，可以向人力資源總監提議建立定期溝通的機制，比如每個月約定一次例會，這就是管理上級。
對管理下定義，一方面不要過于狹隘，把管理等同于命令和控制；另一方面也不要過于寬泛，把管理等同于所有的有影響的行為。管理是影響力，但并非所有產生影響的行為都是管理。
不只一次有經理人說：人一生下來就會管理。他們舉的例子都是：嬰兒餓了就會哇哇大哭，然后大人就知道喂奶。因此，嬰兒哭就是在管理。
這是錯的。管理是有意地施加影響，造成特定對象的行為改變，達到預期的結果。嬰兒餓了就哭是本能反應，而非有意為之，不針對特定的對象。而且，嬰兒并沒有對大人喂奶這個結果有明確的預期。而管理是有意而為、結果導向的。
一個經理人哭有可能是在管理，如果她是有意為之并且對結果有明確的預期的話。我當經理人的時候，一個銷售經理有一次就坐在我的辦公室里留眼淚。這是她在試圖管理我，獲得我對她的銷售活動的支持。當然，如果你因為覺得受了委屈而本能地哭了，那么這樣的哭和嬰兒哭一樣，不是在管理。
