“‘領(lǐng)導力是天生的’，這句話是錯的。”對外經(jīng)濟貿(mào)易大學副校長張新民開門見山拋出了自己的觀點。1962年生人的張新民在37歲就擔任了對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院的院長，期間被評為“中國十大最受尊敬商學院院長”；2009年，47歲的他又被任命為對外經(jīng)濟貿(mào)易大學黨委常委、副校長。張新民以自己的親身經(jīng)歷和體會佐證“領(lǐng)導力是可以后天塑造的”，在實踐中，他總結(jié)出了一套自己的領(lǐng)導力“秘訣”。

領(lǐng)導力是什么

在闡述“領(lǐng)導力是什么”這一概念之前，張新民講了一個小故事。一個年輕的學院院長剛剛上任，為了搞好工作，他拜訪了多位他很敬仰的前任領(lǐng)導請教如何開展工作。有人跟他講，你“應該”怎么樣，有人建議，你“要”怎么樣，還有的竟然幫他專門從國外的學術(shù)文章里摘錄出關(guān)于領(lǐng)導力的文獻讓他好好研讀。“這些人都把怎樣做好院長當成了一個學術(shù)問題來研究了”。于是，張新民告訴這個年輕院長，領(lǐng)導力就是組織協(xié)調(diào)能力。要做一個好院長就要處理好幾方面的關(guān)系：第一，和校長的關(guān)系，也就是和上級的關(guān)系；第二，和職能部門人員的關(guān)系，即橫向業(yè)務關(guān)系；第三，學院內(nèi)部和校外學院( 同行) 的關(guān)系。”除此之外，張新民認為，大多數(shù)領(lǐng)導者都是領(lǐng)導力與執(zhí)行力的統(tǒng)一體，對上是執(zhí)行力，對下就是領(lǐng)導力，兩個概念不能割裂開來討論，只不過在不同的層級對兩種能力的要求標準不同而已。越往下層的管理者執(zhí)行力的要求多一些，越往上的管理者領(lǐng)導力越強，這是一種動態(tài)的平衡。

在處理錯綜復雜的關(guān)系中，對下的“領(lǐng)導力”更多時候體現(xiàn)在處理好組織內(nèi)部的各種關(guān)系：如何用人、待人。張新民做事遵循幾個原則：個人好惡與組織需要分開；構(gòu)建合理的人員年齡結(jié)構(gòu)和性別結(jié)構(gòu)；兼顧局部與整體利益關(guān)系；對下屬自身利益的合理關(guān)切予以足夠重視并盡力滿足。

 “作為一個組織的一把手，是代表組織在行使職責，因此，我可能個人感情上很不喜歡一個人，但從組織行為的角度，我需要用這個人，就會提供他充分的發(fā)揮空間和機會。”張新民的領(lǐng)導力“秘訣”之一就是，有容人之度。從用人識人的角度來說，領(lǐng)導者要放下“ 心防”，敢于用有能力的人。另外，在管理層組合中也有年齡和性別比例限制。比如一個七人的領(lǐng)導班子，超過一把手年齡的人數(shù)不能多于三個，否則會影響工作執(zhí)行效率。

關(guān)于領(lǐng)導力，傳播最廣的一個概念是領(lǐng)導力即影響力。對于這個說法，張新民表示了不同看法：“有的人毫無影響力但是他有領(lǐng)導力，有的人影響力非常強但是他沒有領(lǐng)導力。”比 如，一些人很有學術(shù)能力，也有學術(shù)影響力，但是他不擔任行政職務可能就沒有行政領(lǐng)導力，而有些人因為被賦予了行政力，相應地也就具備領(lǐng)導力，雖然他可能沒 有多大的影響力。在這里，張新民定義的領(lǐng)導力是跟職位、權(quán)力相關(guān)聯(lián)的能力。當然，他也認為，最理想的狀態(tài)是領(lǐng)導力和影響力合二為一。

領(lǐng)導力中的“德性”也可以被約束出來

在組織管理中，領(lǐng)導者必然會面臨個人利益與組織利益的關(guān)系問題。在要不要追求個人利益的追問中，張新民給出了肯定的答案：“要追求，但在追求的過程中，要保證個人利益與組織利益的一致。”一個組織領(lǐng)導者首先應該具備的就是責任感和使命感。

而要具備責任感和使命感就涉及到一個人的“德性”。“有些人在沒有走上領(lǐng)導崗位之前，他的一些毛病可以隱藏，或者是表現(xiàn)得不那么突出，但是一旦走向領(lǐng)導崗位，原來的毛病就會呈幾何級數(shù)放大。”張新民說。

那么這種屬于特質(zhì)、德性的東西可以培養(yǎng)嗎？張新民肯定地回答：“德性也是可以被約束的。”所謂“好的制度能把壞人變成好人，壞的制度能把好人變成壞人”，就直接說出了一個組織監(jiān)督、制衡機制的重要性。

 “企業(yè)里有監(jiān)事會，有內(nèi)部審計機構(gòu)，學校也一樣，有教授委員會，它對行政權(quán)力和領(lǐng)導者的肆意妄為可以在一定程度上起到監(jiān)督、制衡的作用。”張新民認為，一些領(lǐng)導者敢“干壞事”的原因就是決策不透明。

 “監(jiān)督不是讓人干好事的，是讓人不干壞事的。”張新民說。他強調(diào)，不干壞事并不等于干好事，不要以為監(jiān)督能解決所有問題。在領(lǐng)導團隊的組成中，應該有意識地容忍那些“挑剔”，甚至是“反對派”，因為他們會經(jīng)常提意見，從另一角度來督促領(lǐng)導者“潔身自好”。

領(lǐng)導力需要自我修煉

領(lǐng)導力，就像“內(nèi)功”一樣，需要不斷地修煉。外部的培養(yǎng)、監(jiān)管機制都要通過內(nèi)心的“覺悟或者感悟”來完成能力的提升。張新民，從一個普通的會計系講師，到商學院的院長，再到對外經(jīng)濟貿(mào)易大學的副校長，他總結(jié)自己“除了一些‘水到渠成’的機遇外，更多地靠的是自己的努力和學習。”

所謂機遇總是留給準備最充分的人，張新民就是一個善于“準備”和積蓄力量的人。1989 年剛剛研究生畢業(yè)進入對外經(jīng)濟貿(mào)易大學任教的張新民并沒有太多的管理經(jīng)驗，更不用說領(lǐng)導力。當年學校運動會上工會主席的精彩演講，讓臺下的張新民敬仰之余浮想聯(lián)翩：“如果是我，能講成這樣嗎？”十年之后的1999 年，37 歲的他成為學校最年輕的學院院長。