在我們的印象里，股權(quán)激勵(lì)一般都是上市公司用得比較多，中小企業(yè)一般很少涉及。但隨著股權(quán)激勵(lì)這種激勵(lì)方式為越來(lái)越多的人所了解，很多中小企業(yè)都引進(jìn)這種長(zhǎng)期激勵(lì)模式。

中小企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的、方式和一般的國(guó)有大型企業(yè)、上市公司不一樣，因此在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候就要根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，有針對(duì)性的進(jìn)行開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。下面以不久前剛完成的一家咨詢客戶為例，說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該要重點(diǎn)關(guān)注哪些問(wèn)題。

貝克公司是一家規(guī)模不大的IT企業(yè)，公司已經(jīng)成立10年，夫妻兩人創(chuàng)業(yè)，公司從最初代理美國(guó)一家公司的二維掃描器起家，員工由3人發(fā)展到目前的上百名，年銷售收入超5000萬(wàn)，利潤(rùn)超1000萬(wàn)。公司發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了從貿(mào)易到系統(tǒng)集成，再進(jìn)入以軟件開(kāi)發(fā)為主的三個(gè)發(fā)展階段。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售出身的老板感覺(jué)越來(lái)越難以管理眾多龐大的員工隊(duì)伍，尤其去年發(fā)生的核心骨干離職單干，并成為公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的事件，讓老板覺(jué)得必須下大力氣對(duì)加強(qiáng)對(duì)公司的管理，才能保證公司保持良性發(fā)展的軌道。

經(jīng)過(guò)對(duì)公司的訪談，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，員工不清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)的歸屬感較低;2、員工薪酬相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高，但仍低于行業(yè)內(nèi)中大型的軟件開(kāi)發(fā)企業(yè);3、公司股份都是夫妻雙方持有，員工打工心態(tài)嚴(yán)重，公司治理有較強(qiáng)的家族企業(yè)特征;4、員工流失率偏高，財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，績(jī)效考核比較松，等等。

針對(duì)上述問(wèn)題，我們提出，企業(yè)要大發(fā)展，必須要有穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，而要有穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)不失為一種有效的手段，股權(quán)激勵(lì)主要作用有：一是統(tǒng)一股東和經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值取向，使兩者利益趨于一致;二是使經(jīng)營(yíng)者更關(guān)注于企業(yè)的長(zhǎng)期利益，避免短視行為;三是穩(wěn)定管理隊(duì)伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng)造優(yōu)秀成績(jī)，鼓勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)向共同的目標(biāo)前進(jìn)。客戶接受了我們的咨詢建議，著手進(jìn)行變革。

中小企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，要關(guān)注幾個(gè)方面的事情。

一是股權(quán)激勵(lì)工具的選擇。

通常的股權(quán)激勵(lì)模式有很多種，包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、限制性股票、業(yè)績(jī)單位，等等。選擇何種激勵(lì)方式呢?這個(gè)主要是根據(jù)客戶的具體情況來(lái)選擇。對(duì)貝克公司來(lái)說(shuō)，老板最大的心愿就是挽留核心的人才，共謀一番大事業(yè)，既然這樣，就必須拿出足夠的誠(chéng)意來(lái)，讓員工得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，和公司一起長(zhǎng)期發(fā)展。為此，我們建議貝克公司采用限制性股票的方式，讓員工真正成為公司的股東，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。

二是股票價(jià)格的確定。

一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部員工股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，都是以凈資產(chǎn)來(lái)作價(jià)的。但貝克公司是一家以軟件開(kāi)發(fā)為主的智力密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)不多，凈資產(chǎn)不到2000萬(wàn)元，但同時(shí)公司盈利能力很強(qiáng)，凈資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到50%.如果以凈資產(chǎn)作價(jià)，對(duì)大股東來(lái)說(shuō)無(wú)疑是虧的。如何界定股票的價(jià)格呢?我們認(rèn)為，影響股票價(jià)格的兩個(gè)因素，一個(gè)是凈資產(chǎn)，一個(gè)是盈利能力。為此我們以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，并參考同類上市公司的市盈率，確定該企業(yè)的股價(jià)。這個(gè)解決方案，得到客戶的認(rèn)可。

三是購(gòu)股資金問(wèn)題。

中小企業(yè)的激勵(lì)對(duì)象，在企業(yè)成長(zhǎng)階段，每年所獲得的薪金待遇并不豐厚，在短時(shí)間內(nèi)拿出幾十萬(wàn)的現(xiàn)金購(gòu)買股票，是比較困難的。為此，我們引進(jìn)分期付款計(jì)劃，由大股東個(gè)人先借資給激勵(lì)對(duì)象，未來(lái)3年內(nèi)從激勵(lì)對(duì)象的獎(jiǎng)金或分紅里扣款償還，順利解決了出資問(wèn)題。

四是員工參與度低的問(wèn)題。

中小企業(yè)和大企業(yè)不一樣，由于其競(jìng)爭(zhēng)力有限，經(jīng)營(yíng)不是很規(guī)范，因此并不是推出股權(quán)激勵(lì)方案，就會(huì)受到熱烈的。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分的員工，甚至得高層管理人員，對(duì)股權(quán)激勵(lì)都不怎么感冒。因此在實(shí)施過(guò)程中要充分調(diào)查，了解員工不原因參股入股的原因。貝克公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中，采取了三個(gè)策略：一是明晰公司戰(zhàn)略，樹(shù)立發(fā)展愿景，確定未來(lái)3-5年上市目標(biāo);二是引進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)和新的財(cái)務(wù)軟件，修訂財(cái)務(wù)制度，使得財(cái)務(wù)信息更加公開(kāi)化和透明化;三是大股東進(jìn)行增資，增強(qiáng)員工信心。三個(gè)策略收到了很好的效果，員工參與度空前提高。

另外，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，還要兼顧歷史、現(xiàn)在和未來(lái)。

歷史指的就是過(guò)去和員工一起發(fā)展并成長(zhǎng)起來(lái)的資深企業(yè)功臣，現(xiàn)在和未來(lái)指的就是在位和將引進(jìn)的骨干力量。要處理好這三者的股權(quán)分配比例、股票價(jià)格，既要看過(guò)去，也要看現(xiàn)在和未來(lái)。