在過去十年中，極具競爭力的中國企業紛 紛從電信設備到太陽能電池板的各個行業中涌現出來，改變了全球商業發展的游戲規則。西方老牌企業曾輕率地認為這些中國新晉企業僅僅只是模仿者并且只能銷售 技術含量較低的低端產品，但它們很快就發現自己不得不在本土市場與這些中國企業一較高下以實現生存。如今，更多的中國挑戰者即將登上國際舞臺，并且有可能 打破建筑設備、機械工具、汽車零部件、卡車、醫療器械乃至核能等眾多行業的競爭格局。

跨國公司的傳統觀念認為，價格低廉是中國產品的唯一優勢。但事實上，中國企業的真正優勢在于不斷推動成本創新。對于中國企業而言，創新并不總是意味著實現技術上的突破，而是在價格上更具競爭力并實現物有所值。一旦中國成本創新企業在中低端市場打下了堅實的基礎，它們將更加積極地加強能力建設并不斷向前推進。

成本創新不僅僅只是提高生產線的效率、去除不必要的功能或使用替代材料，更重要的是保持價格競爭力并實現物有所值，從而為客戶提供“優質”的產品和 服務。中國成本創新企業的產品或許缺乏最先進的技術和花哨的裝飾，但這些企業所采取的物有所值的做法卻為它們在快速增長的市場中帶來了巨大的優勢，其產品 能夠很好地滿足客戶需求。一些中國成本創新企業憑借低成本的商業模式對整個市場進一步造成沖擊。

中國挑戰者的崛起并不出人意料。這些企業雖發展迅速，但仍是一步一個腳印地穩健前行。與西方老牌企業相比，中國挑戰者起步于對價格更為敏感的地域市 場以及技術密集度相對不太高的產品細分市場。隨后，中國挑戰者逐漸在技術、運營以及組織等層面建立了拓展海外市場的能力。接下來，它們將在發達市場以及更 加復雜的產品細分市場中與老牌企業一決雌雄。

如果跨國公司認為可以單純依靠技術創新與中國挑戰者進行競爭，那么則很有可能大失所望。中端市場的崛起（特別是在新興市場）已經使游戲規則發生了變化。中端市場的消費者正迫切需要“優質”的產品，此類產品強調的是價格競爭力和足夠多的功能，而不是量身定制和最先進的技術。

在對全球中端市場的競爭中，中國成本創新企業的勝算頗大，尤其是那些在規模、研發和技術能力以及全球化志向方面具備優勢的企業。這些企業的制勝戰略具有以下一些共同點。

規模優勢。較大的產能使得一些中國企業能夠在國內工資不斷上漲的情況下提高在全球范圍內的價格優勢。在中國，風力渦輪機和煤電設備的本地制造商相比 跨國公司具有25%左右的成本優勢。在這一成本差距中，40%以上源于規模效應。勞動力成本僅占風力渦輪機成本節約總量的三分之一以及煤電設備成本節約總 量的四分之一。

這一規模優勢在很大程度上取決于中國巨大的國內市場。中國企業的供應量占國內風力渦輪機市場的近90%，相當于全球需求的三分之一以上。中國的三大煤電設備供應商也在國內市場占據了主導地位，一度相當于全球需求的三分之二。

為建立成本競爭力進行創新。許多中國挑戰者在不斷尋找非同尋常的方式，通過產品設計、生產流程再造或材料創新來實現節約。例如，中國電池制造商比亞 迪持續開展研發工作，使用更便宜的替代品來取代昂貴的鎳板，從而降低了鎳鎘電池的原材料成本。一家中國可再生能源企業將非關鍵零部件外包給本地供應商并使 它們聚集在一個工業區內，從而降低了資本支出和加工成本。

為實現物有所值進行創新。僅僅是價格低廉還遠遠不夠。中國成本創新企業的許多產品在價格、質量和功能之間達成了適當的平衡并取得了成功。北京航天中 興醫療系統有限公司的線陣掃描直接數字化X射線攝影裝置雖只適用于胸部掃描等最為常規簡單的功能，但其成本僅為西方多功能平板直接數字化X射線攝影裝置的 十分之一。該公司迅速占據了中國市場份額的一半，迫使西方競爭者或降低價格，或退出中國市場。

全球化志向。巨大的中國市場已無法滿足國內企業巨頭的需求。中國企業巨頭的目標是成為真正意義上的全球領導者。例如，中國領先的卡車制造商北汽福田 于2011年推出了雄心勃勃的“5+3+1”國際增長戰略。根據這一計劃，該公司將在俄羅斯、巴西、印度、墨西哥和印度尼西亞這五大新興市場建立自己的價 值鏈，并在保持中國市場領先地位的同時打入北美、歐洲和東北亞這三個主要發達市場。占中國核電裝機容量一半以上的中國廣核集團也于2011年宣布將實現全 球化作為其戰略發展方向。該公司已經將業務擴張至南非、白俄羅斯、烏克蘭和泰國等新興市場。該公司還與法國巨頭阿海琺集團（Areva）共同投標英國的 Horizon項目——該項目計劃在英國建立一項核電產能為6千兆瓦（GW）的核電工程。

培養挑戰老牌企業的能力。中國挑戰者正在積極創建產品并培養研發、制造、分銷和品牌管理能力，以與世界各地的跨國公司直接展開競爭。三一集團、中聯 重科和徐工集團等中國建筑企業通過收購歐洲競爭對手來獲得技術和市場準入。醫療設備企業邁瑞公司正在美國建立直銷團隊，針對大型醫院提供更多的定制產品。 其它中國企業則通過收購知名品牌以及采用雙品牌戰略打入不同的價格細分市場。中國汽車制造商吉利收購沃爾沃就充分體現了這一戰略思想。以生產經濟型轎車而 聞名的吉利維持了沃爾沃的獨立高端品牌形象。

對于中國挑戰者而言，成本創新是把握并創造中低端市場需求的有效戰略。一旦中國成本創新企業在本土市場實現了可觀的規模，它們就會以驚人的速度打破 全球行業競爭格局。例如，從2006年至2011年，華為在全球無線設備出貨量中所占份額增長了兩倍多。該公司現在擁有了自己的第四代無線技術（4G）。 華為甚至在其最大的競爭對手所在國——瑞典贏得了一筆重要的4G合同。為了與中國挑戰者展開競爭，西方老牌電信企業不得不進行合并和重組。

從電信設備行業中我們可以了解到，在跨國公司尚未對中國挑戰者造成太大壓力之前，這些企業能夠依靠以下優勢迅速培養自身能力：享有進入廣大國內市場的特權、政府的大力支持、“優質”產品細分市場的快速增長以及廣闊的產品范圍等。

建筑設備行業就是一個很好的例子。該行業的產品范圍廣闊，使中國制造商能夠首先征服價格敏感度較高而技術含量較低的細分市場，比如起重機和混凝土 泵。隨后，中國制造商將業務拓展至較大型設備、關鍵部件（如液壓件）和技術含量相對較高的產品（如挖掘機）。旨在規范醫療服務價格并提升基層醫療衛生機構 服務能力的中國醫療改革推動了中端市場的大幅擴大，從而使中國醫療設備制造商從中受益。這樣的機遇為中國成本創新企業在規模和能力方面提供了巨大的成長空 間。

在核能等戰略性高科技行業，中國挑戰者面臨急起直追的挑戰，而政府的支持對于培育本土巨頭發揮了重要的作用。例如，中國政府已制定政策保護國內制造商并鼓勵跨國公司進行技術轉讓，為本土巨頭的發展提供支持。

雖然中國挑戰者擁有本土市場優勢、政府支持、研發能力、全球化運營能力以及低成本地位等追趕能力，但為了與全球領先企業展開直接競爭，它們還必須克服一系列追趕壁壘，包括技術壁壘、市場準入壁壘以及低成本并非總是很大優勢等。

中國挑戰者正在改變其所處行業的游戲規則。它們正在滿足全球高增長市場的客戶需求，并為世界各地的客戶帶來更多選擇。但若要實現全球領導地位，中國 挑戰者必須充分利用宏觀趨勢（如中端市場的崛起等）、構建成本優勢以外的能力、拓展新的增長領域、與跨國公司開展競爭與合作，以及制定全球化組織、管理和 治理政策等。雖然中國挑戰者在過去已取得了巨大進步，但它們依然任重而道遠。能夠繼續保持自身優勢并積極克服追趕壁壘的企業將斬獲成功。

作者簡介：Hadi Zablit是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理，常駐巴黎辦公室。徐樂恒是波士頓咨詢公司分析師，常駐香港辦公室。