在跳槽問題上，近幾年出現了兩個值得研究的現象。一個是頻繁跳槽，一個是集體跳槽。因為集體跳槽更具有轟動效應，對企業的危害更大，所以，屢屢見諸報端。TCL的萬明堅、方正集團的周險峰、創維的陸強華、“小霸王”的段永平……每一次諸如此類的新聞，都使老板們心驚肉跳好一陣。心中不可避免地會掠過一串問題：這種事究竟為什么會發生？會不會發生在我的身上？能夠避免嗎？應當怎樣避免？ 一、集體跳槽的成因及分析 分析跳槽的原因，無非有以下幾種： 第一種是自感不勝任工作，為避免被動挨“炒”，不如主動“炒”人，再換個更適合的工作。這種跳槽是老板最歡迎的，對跳槽者實際上也是一種好事，我們不妨稱作“雙贏型跳槽”。其實，有些老板就很善于運用這種炒法，故意“設局”，另不稱職者主動離開； 第二種是對工作自感不錯，對待遇不滿，而老板認為該員工的能力和業績不足以提高待遇。由于在待遇問題上與老板達不成共識，只好另謀高就。這種跳槽雖然雙方都有遺憾，但是，對雙方并不構成傷害，我們不妨把這種跳槽稱作“遺憾型”跳槽。筆者沒有作過具體調查，估計，目前的跳槽50%以上應該屬于這種。 第三種是自感能力和抱負較高，在本企業的職業生涯已經遇到“玻璃頂”，或者由于體制或管理原因，自感無法發揮作用，一時又看不到企業改進的跡象，只好另謀高就。一般這種跳槽對跳槽者是一種解脫，對老板則構成一定的傷害。我們也可以把這種跳槽稱作“解脫—傷害型”。這種跳槽在高速成長型公司一般不多見，而發展進入平臺期的企業一般發生頻率較高。 第四種是一方面對自己所在企業的待遇不滿，同時感覺能力很強又沒有機會充分發揮，威望較高又受到老板猜忌或打壓，另一方面，又遇到來自外界的待遇、地位、機會等多重強大誘惑。于是率部出走，集體跳槽。這種跳槽對老板一般具有釜底抽薪性質，對老板會造成惡性傷害。我們不妨成為“惡性跳槽”。 其實，集體跳槽的出現，還有一個隱藏的原因： 所有跳槽者都會遇到新企業的“適應期陷阱”。這個“適應期陷阱”是作者杜撰的一個用來描繪跳槽規律的詞匯之一。它來自作者在清華、北大、中央黨校等總裁培訓班的人力資源xuexihr.com課堂上講課時做過的一個簡單調查。作者針對老板身份的學員，問的問題是“職業經理人從受聘到真正能發揮出自己的能力并作出相應業績，一般有一段時間的適應期。作為老板，您心理上所允許的適應期有多長？”，大部分學員回答的是三個月左右。針對職業經理人身份的學員，問的問題是“職業經理人從受聘到真正能發揮出自己的能力并作出相應業績，一般有一段時間的適應期。作為職業經理人，您認為這個適應期多長才合適？”，大部分學員的答案是至少需要六個月。職業經理人的實際需要的適應期與老板所接受的適應期之間有三個月的空擋，作者把這三個月的空擋稱作跳槽的“適應期陷阱”。 很多跳槽者沒有看到這個陷阱，跳槽后還沒有來得及發揮出自己的能力，就在新的老板面前失寵落“井”了。很多老板也沒有看到這個陷阱，在職業經理人還沒有機會正常發揮能力時，就失去耐心將人推入“井”中。于是，有人就不得不頻繁跳槽，結果是越跳越糟；老板也不得不再到處挖人，但是，挖來又不能正確使用，形成人力資源市場的一個怪現象。 于是，想跳槽的職業經理人和想“挖人”的老板在縮短適應期方面很快達成了共識，他們找到了跳過“陷阱”的“絕招”：率隊集體跳槽。 二、集體跳槽的后果及其分析 但是，集體跳槽也沒有完全解決問題，總的來看，成功率并不算高。因為，表面上，率隊集體跳槽縮短了跳槽頭領的適應期，但是，它也帶來了新的問題：第一，整個團隊實際上已經形成獨特文化的載體，它在融入新的企業時，比單個人的融入要困難得多，這就為今后該團隊與新企業的其他人的合作帶來阻力；第二，跳槽跟隨者很快就會明白，自己實際上無疑于跳槽頭領的“陪嫁”，真正得到實惠的是帶頭者，自己與在原來的企業相比，并沒有增加多少待遇，但是，工作環境卻陌生了，由于業績一時上不來，甚至待遇比原來還會下降。于是跳槽團隊逐漸開始瓦解。這又會給帶頭者造成負面影響……如此循環下去，多半也沒有什么好的下場。第三，跳槽頭領一般還會受到一種不正常心態的影響，作者把這種不正常的心態稱作“歸功于內”的“心魔”。跳槽頭領之所以能夠率隊跳槽，一般是在原企業有不錯的業績。但是，他會象所有人一樣，受“歸功于內”心理的影響，把原來的業績都算在自己頭上，對原來企業品牌的影響、企業投入的影響、老板的影響、同事的貢獻、下屬的貢獻等等視而不見，必然對自己的能力形成高估。于是，為在新的老板面前鞏固自己的地位，自然用高估的能力為自己設定高指標，老板受到“挖（外）來的和尚好念經”的心理影響，也欣然接受。于是，合作在一種嚴重失實的目標下開始了。結局也就可想而知。 經過上述分析，作者想特別提醒準備跳槽者：除了樹立基本的職業道德、基本的誠信之外，在決定跳槽之前，還要好好評估一下自己的業績、處境、能力，所有這些業績的取得，有多少是企業品牌的影響，多少是老板人格的影響，多少來自同事的幫助，多少來自下屬的貢獻，真正屬于自己的業績，還能有多少？自己對業績的貢獻率真的象自己感覺的那么多嗎？一旦自己失去這些幫助、支持后，還能有這樣的成績嗎？如果到新的企業，有哪些屬于自己的成功因素還會起作用？重新取得新的企業的老板、同事的認可與幫助，真正發揮出自己的能力，需要多長時間適應？新的老板會給你那么長的時間嗎？自己有多大的可能性會掉入“適應期陷阱”？在經過所有這些思考后，再做決策，可能成功的機會要多些。 作者還想特別提醒準備接受跳槽者的老板，除了遵守基本的誠信和公平競爭原則外，在決定接受跳槽者之前，特別是接受集體跳槽者之前，好好評估一下自己的企業文化和領導權威，你能駕馭這一個團隊嗎？你的企業文化能融合這個團隊的文化嗎？你的下屬對這個新的團隊真的能接受嗎？真的能緊密合作嗎？你作好磨合、矛盾甚至對抗的心理和組織、制度準備了嗎？如果對這些問題都有一個很好的分析與準備，成功的可能性也會大些。 當然，作者還想特別提醒每一個企業的老板，除了樹立基本的誠信、科學的人才觀之外，應該經常性地反思一下自己的行為、企業的文化與制度、企業的發展，你對你企業的20%的骨干人才進行動態評估嗎？他們的待遇符合外部公平性嗎？他們的職業生涯目標你了解嗎？你的企業還能容得下他們的職業生涯的發展嗎？你為他們設計職業生涯通道并提供必要支持了嗎？對營銷團隊、技術團隊，特別是這兩個團隊的頭領你保持很密切的溝通嗎？你發現有什么很難融合的理念或思想嗎？他們的文化適應性強嗎？你對關鍵崗位建立后備人才庫了嗎？當這些問題不斷在腦海中出現、并切實采取行動時，企業在“跳槽”面前的抗震性就會大大增加，甚至對因人才大規模跳槽造成的地震具有預防功能。