陳春花  春暖花開

導語：數字技術帶來變化的場景下，新的組織管理體系如何呈現，組織價值重構的未來又在何方？2021年 4月20日晚，陳春花教授新書《價值共生》首發式在知室書院舉辦，作者陳春花首度分享書中重要觀點。本文根據演講內容整理。

經過了2020年，我們意識到一件最根本的事情，只關注自身利益的傳統的競爭的生存方式一定是不可持續的。我們必須要有一種真正的方式來解決問題，必須用新的世界觀、新的管理運行的方式來理解和轉化今天遇到的問題。

新的管理方式和新的運行機制到底是什么？

我從2012年開始關注數字化帶來的變化，發現很多東西都在變。首先變的是個體，所以2015年寫了《激活個體》；之后，我發現個體轉換之后組織形式要變，所以2017年寫了《激活組織》；然后組織如果要解決組織之間的這種變化，它處在無限連接之中，就有了2018年的《共生》；共生的基本的運行邏輯，實際上是協同，就有了2019年的《協同》。當我把這4本書都做完的時候，我發現可以回答一個整體的組織管理的問題了，因此有了這本書叫《價值共生》。

寫作背景來源于數字化給我非常深的感受，你需要有一種新的意識、新的世界觀、新的方式來重構組織和運行。為了回答這個問題，我展開了10年的研究。我先跟大家討論一下，我怎么理解數字化的。數字化確實讓很多東西都變了，那它到底是怎么產生的？

01

理解數字化的本質

伊恩·斯圖爾特認為：“科學正在從一個個村莊轉變為一個全球化的社區。數學與生物學的融合能帶給我們什么啟示呢？如果有的話，那一定是團結就是力量。”

我也很深的感受到，對數字化的理解來到一個特別有意思的狀態當中。我發現它應該是有幾個最重要的變化，變化當中涉及到價值觀的理解，賈立軍教授給了我幫助。他一直堅持必須整體論來看，不能用西方的分割的方式來看，所以我在過去當中，就一直以整體論去理解這股團結的力量到底是什么。

而這種力量真正帶來的沖擊和感受到底是什么？我用了三個詞來解釋。

1.連接

連接大于擁有。這是它的基本定義。換個角度說，數字化本質的特征是連接。在過去的工業時代，強調擁有，但今天更強調連接。當我和葛新去創立知識實驗室的時候，我們認為我們之所以能夠產生價值，是因為我們可以廣泛地連接，并不是我們擁有什么，而是我們會跟更多的企業家、更多的合作伙伴連接在一起，以創造知識賦能于企業成長。這是數字化非常重要的一個特征。

2.共生

數字化最大的特點是什么？即把現實的世界和物理的世界去做了一個融合。數字化來了之后，世界變大了，變大的原因是因為物理世界、現實世界之外，又多了一個世界——數字世界。我常常問學生，你有沒有發現你生活在一個更大的世界里邊？疫情給我們更明確的感受是物理世界停頓，但是生活學習工作沒有停頓。原因就是數字孿生，現實世界和數字世界的融合。這是數字化的第二個特征。

3.當下

數字化時代跟工業時代不太一樣的地方在于，它絕對不是從過去到現在到未來，它完全是從當下開始變化，加速度變化，從現在開始向未來。

把過去和未來都壓縮在當下的數字化特征，它會帶來三個根本性的挑戰與機會。這也是我常常警醒我自己的地方。

越擁有核心競爭力，陷阱越大

任何行業按照數字化的邏輯都不需要有經驗，因為它是從當下往未來，不看過去，你有經驗對它是沒有意義的，因為數字化是當下的概念。那么你就會發現你越是擁有核心競爭力，陷阱越大。

全新的發展模式

以當下這個概念來表現數字化的話，你會發現它絕對不是一個我們習慣性的發展模式，而是一個全新的發展模式。全新的發展模式是什么？有點像游戲，核心是要把游戲繼續下去，并不是把游戲關掉。

無限游戲

整個工業時代基本的游戲規則為有限游戲。開始游戲的時候，就想辦法怎么贏，游戲關閉我是贏者。但數字時代它是無限游戲，游戲一開始，它希望更多人參加，并且游戲可以一直進行下去，沒有結束的時間，這是它做游戲的目的。我們對很多東西的理解就要做改變。

這三個特征就決定了我們很多東西都是跟以前不一樣，我也是在這三個特征之下去理解今天最重要的方向——產業數字化，或者叫數字化對產業的意義。

我們今天討論產業數字化，最根本的原因是因為數據可以跟產業的任何一個環節做組合。按照熊彼特的創新定義，就是建立一種新的生產函數，把數據跟產業的各個環節做組合之后，產生新組合。

我特別喜歡熊彼特對企業家職責的定義，即實現生產要素和生產條件的新組合。只要你能夠去做新的組合，你就是一個企業家，這恰恰是數字化獨特的地方。因為當它可以深入到任何一個產業環節的時候，就可以產生新的組合。

02

重新定義組織管理

企業被重新定義，產業被重新定義，市場被重新定義，我們認識世界的方式被重新定義，那么組織一定會被重新定義。所以當組織重新定義的時候，它應該是一個什么樣的狀態？

所有的組織管理，它的核心命題應該只有四個：

第一，個人跟目標的關系。你的個人跟目標到底有什么樣的關系？

第二，個人跟組織的關系。在組織的系統當中，個人應該如何去發揮他的作用和組織如何對待個人。

第三，組織跟環境的關系。組織跟環境的邊界在哪里？

第四，組織跟變化的關系。組織如何得以持續？

按照這4對關系去理解組織管理的根本命題，會發現傳統的工業時代是個人要服從于組織，個人必須對組織目標做貢獻，組織是超越環境的，并且有一個穩定的環境超越變化，這是傳統的狀態。

來到數字化時代，最大的變化是，組織目標如果不涵蓋個人目標，優秀的個體不會跟你在一起。個人跟組織之間的關系也不再是一個服從的關系，而是需要共生。因為他可以自己去流動，我稱之為強個體。組織跟環境的關系是，環境處在不確定當中，很難得到一個穩態。今天變化不可預測。

核心命題的改變帶來了組織根本性的變化。在討論整個組織的時候，有一些基本的問題要解決。比如結構的問題，人在組織中作用的問題，組織內部的關系，如何評價，如何激勵，如何做員工的職業發展，怎么去關心員工的流動性，以及組織的特征和風險到底是什么？

一家公司在20年前人都是被同行挖走。10年前他的人都跑去創業，去做咨詢。最近5年來，他的人被挖去跨行業當總裁。他問我該怎么辦？從這個例子會發現，人的流動性，人的作用在今天完全改變。傳統企業跟新興互聯網企業相比，會感覺沒它們靈活和有創造力，這跟評價體系有關系。傳統的企業基本上評價投入。但是今天最重要的評價是產出。

而且在今天，數字化又使得組織的價值重構還要考慮外部。這就是協同或者是共生效應。我把這本新書命名為《價值共生》，就是源于這個概念。

今天看到優秀的個體，他能在你的平臺上不是完全源于你給的薪資高，而是源于你能夠給他賦能，使得他能夠跟這個時代同步，不被淘汰。如果企業給他非常高的薪水，但企業本身是在落后的產能中，而且沒有面向未來的能力，他是不愿意跟你在一起的。

今天的個體為什么非常的強大？有以下三個原因：

第一，數字技術使得個體擁有充分的信息。

第二，他擁有了數字平臺提供的公共設施。舉一個我自己的例子，我們找幾萬人去上一堂課，成本是巨高的，學校可能也不支持你。但是兩天建200個微信群，10萬人可以同時上課，而且沒什么成本。這就是共生。它創造的價值是非常巨大的。個體變得很強，是因為數字技術提供了共生的可能性。

第三，更重要的原因是你今天的效率不僅僅因為組織內部有，組織外部也是可以的。就如今天直播，有非常多的平臺一起來，就會有更多的人，以非常快的方式理解到這本新書的基本內容，這就是協同。

03

組織價值重塑的五個根本性改變

數字技術為組織價值重構提供了基本方法論。我非常熱愛組織研究的原因就在于，如果你是一個好的工作平臺，好的工作組織，是可以讓每個人有價值的，同時也可以很清晰地知道個體是無法取得真正成就的，一個人的價值的大小和成就的大小完全在于你在什么樣的組織當中。

強個體相對于組織依然還是很渺小的，因為價值評價和成就確定是由組織來決定的，個體做不到。所以我特別希望會有一種有靈魂的有意義的和有成效的工作場所。讓每一個人去工作的人感覺到非常開心，去價值創造。這中間最重要的改變和最重要的東西是什么？為什么今天會變得更容易？因為在數字的技術下，有五個方面做出了根本改變：

1.從管控到賦能

理解組織管理的功能，會涉及到角色、分工、權利和責任。管控某種程度上，就是去做分工跟角色的安排。而我們最關注的就是如何讓擁有責任的人能夠擁有權利。往往管控失控或者管理失控，是有權利的人可以不負責任。數字技術可以提供更多的決策機會。這件事情反而相對容易解決。

傳統企業跟互聯網企業最大的區別就是傳統企業不舍得給角色，但互聯網企業是非常容易也非常愿意給角色的，在各個領域給任何領域都可以有首席。但是傳統企業不會。他給角色會特別地小心，特別地仔細，很怕給錯。但是沒有多角色的機會，就不太可能釋放能量。所以賦能某種意義上你要多給崗位，多給角色，多給機會。

然后要有身份認同，他為什么對首席員工身份這么在意？因為他即使做個首席員工，但是跟你的首席執行官，跟你的首席財務官，跟你的首席人力資源官地位是一樣的，這是一個很高的身份認同。他會非常敬業于他所做的職務。在組織管理當中最大的浪費是什么？大家在其位不肯謀其政，專其職不肯盡其職。在這個位置想別的位置，做職務也感覺別的職務更好，組織就會失效。

什么叫做賦能的工作場景？

三件事情，一件最重要的事情是你能不能給他機會，第二件事情你配不配資源，第三個你能不能讓他成功？這就叫賦能。并不是你去教他什么東西，這是第一個最重要的轉換。

2.從科層制到平臺化

這兩種管理結構的方式到底在解決什么問題？科層制最重要的是對規模效應，成本競爭力和穩定的品質有明顯的作用。在整個工業時代，要求大規模低成本高品質的產出，所以科層制是核心結構。

來到數字化時代的時候，最大的挑戰不是因為供大于求，而是如何應對變化，價值創新以及產生新意，這是變化。就有了平臺的管理模型，它是拿來處理多樣性和復雜性的。只要你有多樣性、復雜性、靈活性的需求，就必須要采用平臺的方式。這是一個根本的要求。

會不會平臺就把科層全部替代掉了？我在這里反復強調一句，組織管理的結構是由業務特征決定的，如果你的業務特征還依然是成本的競爭力高的品質和非常大規模的產出，你還依然選科層，但是如果你要靈活性、多樣性、復雜性，就必須選平臺。

今天的組織管理最大的難題是內部要求穩定性，又必須應對外部的不確定性，必須在這兩者之間去做平衡，這是第二個變化。

3.從分工到協同共生

這是我特別強調的一個部分。最著名的學者克里斯坦森提的一個觀點，我本人非常認同，他說企業已有的能力決定了它的局限性，你現在能力多大，你的局限性就會多大。

企業的能力由什么決定的？由三個東西決定的，你擁有的資源，你管理的流程以及你的價值觀判斷，如果它們是一個已定的部分，你的局限性就被確定了。

所以互聯網企業出現這樣那樣的問題，是因為已有的能力決定了它的局限性。必須得有能力打破局限性，然后幫組織變得更好。如果要打破它，必須能夠開放去做合作。

就像美的，它最重要的是什么？源于它在13年就開始去做數字化轉型，而在轉型當中，它一直是在構建從全價值鏈的端到端的協同共生框架，當它把框架做好了之后，2020年它被確認成為燈塔工廠，接著在制造業當中創造了最高的市值，有非常強勁的成長性。更重要的是它賦能了整個傳統制造業，尤其是家庭電器產品的轉化。

為什么要做協同共生？是源于你要突破已有的能力的局限性，就要開放協同共生。

4.讓組織管理從實現組織目標到兼顧人的意義

過去所有的組織都是績效導向和目標評價。但是今天必須要兼顧人在組織中的意義，以及為建造美好的社會做了什么？如果僅僅討論績效，沒有兼顧到人的意義，組織在今天很難存活下去。這就是一個非常大的變化。組織管理不再是一個目標，必須是兩個目標驅動。

如果要做到，要有以下兩個變化：

第一，員工要從勝任力到創造力。不能僅僅是勝任，還要有更大的創造的可能性。

第二，跟員工之間不再是服從關系，必須共享價值和感受價值。這種新的契約關系怎么設計？尤其是分享的設計？就變得非常的重要。

5.知識革命與組織學習

數字時代，組織的學習力決定是否擁有未來。這也是我和葛新確定要建知識實驗室的核心宗旨，幫助企業擁有組織學習力。

在組織學習力當中知識已經成為生產力要素，知識不再是名詞，而是動詞。一個企業只有能夠不斷的創新知識的時候，它才可以在今天的變化環境當中擁有一席之地。

回顧德魯克的研究，他認為管理學近百年發展歷史中知識所起的作用有三個階段：

第一，知識運用于生產工具生產流程，從而產生了工業革命。比如說印刷術的出現，不在手工人手里，而是所有人都可以普及。

第二，知識可以賦予新的含義到應用之中，就是泰勒的出現，引發了生產力革命。

第三，知識運用知識本身，即管理革命。

第四，知識成為首位的生產要素，其他的資本等等都居于次位。因為通過知識資本變得更有價值，勞動力變得更有價值，我把它稱之為知識革命階段。跟前三次革命不太一樣的地方，就是它開始淘汰沒有知識的人。

在今天唯有知識才可以讓組織面對未來，組織學習是一個必然的選擇。

我想《價值共生》這本新書有一點谷雨的味道，因為雨生百谷，我希望它能夠慢慢的滲透，能夠有更多的學者和實踐者互動產生出更多知識，像新的生命那樣更加茂盛。在數字化時代，我們都可以重回起跑線，我們也可以萬物互存，萬物共存，萬物共生。

我也特別希望組織要提供一個萬物共存萬物共生的一個組織平臺，它不僅僅是一個商業機構，我希望它更有意義，更有靈魂，更可感知，這是我們每個人向往的，所以我最后把數字時代的組織管理命名為《價值共生》。謝謝大家。（本文完）