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熱點：AI浪潮下，不斷有科學家走出象牙塔進入企業。而從2019年AI行業遇冷以來，這些科學家從企業“出走”的戲碼也一直不曾間斷。不止AI行業，在各類企業中，當學術和商業無法兼容時，學術型人才的出走似乎是普遍現象——比如，恒大許家印請來的“最貴經濟學家”、年薪達1500萬的任澤平。
分析：學術型人才進企業，要歷經哪四個轉變，才能更好的適應“水土”？為何說，選學術型人才，更要看“冰山下的素質”？如何搞研發，才可能是未來的贏家？
文：中外管理王爽
責任編輯：胸懷天下
互聯網“圍城”，不僅僅屬于千萬個奔波于996的打工人，也屬于科學家們。不少帶著科研光環加入明星互聯網公司的科學家們，因為沒有在企業中體現出應有的商業價值，在行業寒冬中帶著失望離開。其實，從象牙塔到寫字樓，身份的轉變不僅讓很多學術背景過硬的學術型員工大呼太難了，也讓很多企業頭疼該如何用好這些學院派員工。
避免水土不服，學術型人才進企業要歷經四個轉變
在企業中，學術型人才普遍存在一段“水土不服”時期，對他們的吐槽集中在“沒有市場觀念”“空有熱情，但成果無法落地”“不接地氣”。對此，德銳咨詢副總經理、高級合伙人胡士強博士認為：“寫字樓與象牙塔融合，是一個從無到有的過程，出現一些水土不服，也是正常現象。”重要的是學術型人才要提前做足準備。胡士強表示，學術型人才進企業，要歷經四個轉變，才能更好的適應“水土”。
第一，從長周期研究轉向短周期研究。純學術的研究，往往擔負著推動科學與社會發展的職能，對于學術機構或整個社會來說，都會有“東方不亮西方亮”的預期；而企業內的研究更重要的是承擔推動企業業績可持續增長的職能，往往某個高端學術型人才的研究成果擔負起了企業的身家性命，被寄予了短期換取回報的期望。
第二，從發表導向的研究轉向銷售導向的研究。在學術機構，研究者的成果以發表作為衡量的主要標準，與市場的距離不是主要衡量指標，甚至都不被考量；而在企業，研究成果是以換來的經濟回報為主要甚至是唯一的衡量標準。
第三，從深度為標準的研究轉向以“寬深并重”的研究。在學術機構，研究往往聚焦在極為狹窄的領域，在單一問題上研究的越是深入越有價值；而在市場化企業，光有深度是不行的，還要考慮研究成果的寬度，即必須與現有成果銜接、融合，讓成果的市場價值最大化。
第四，從研究者轉向研究管理者。學術型人才往往帶著“我是來幫助企業解決技術問題”的預期加入，但是在企業內，沒有單純的技術問題，任何問題都需要鏈接技術與市場。資深的技術人員不僅是解決技術問題的專家，而是要成為解決技術團隊協作、跨團隊協作的專家。
與此同時，企業的管理方式也要隨之調整。企業尤其要做好三件事：
第一，選好適合企業的學術型人才。也就是找到那些研究領域吻合企業需求，又能夠理解企業運作邏輯的人才，讓他們自己管理好研究團隊。
第二，管理好學術型人才的期望。無論是學術型人才還是管理型人才，只要是被寄予厚望的高端人才，都需要提前做好溝通，讓他們充分理解企業所處的行業環境、競爭環境及發展階段，讓這些人才的預期與公司可提供的資源和空間匹配。
第三，為這些學術型人才提供適宜的內部環境。相比于企業來說，在企業與學術型人才之間的聯姻中，學術型人才本身是偏被動的。他們有志于做出成果，企業最佳的選擇就是給這些人才提供一個適宜的環境，將內部氛圍打造成能夠加速學術型人才融入的學習型與寬松型氛圍。
選學術人才，更要看“冰山下的素質”
企業引入學術型人才與引入其他人才沒有不同——都需要符合企業的人才畫像。企業想要引入的不是“學術型人才”，而是“適合企業的學術型人才”，是能夠研發出可商業化產品的學術型人才。“之前企業在選擇合作的學術型人才時，可能只以其學術或技術水平為標準，而忽視了在選拔人才時經常說的‘冰山下的部分’——不同的企業或許需求有所差異，但總體上，有市場思維或經營思維、具備一定的領導力、有較強的人際敏感度、有較強的協作思維的學術型人才，應該是企業的首選。”胡士強對《中外管理》談道。
胡士強認為，學術型人才與普通人才有一個很大的差異，是其稀缺性。學術水平足夠，又能夠滿足上述條件當然更好；但如果那些學術水平足夠高的“大牛”并不具備上述所需的“冰山下素質”，而企業又不可或缺，那就需要企業有更強的包容度和管理藝術性了。
上海荷福人工智能科技（集團）有限公司董事長周錦霆以自身經驗，支招留人才、管人才：“用錢留住人才，別人也許出更高的價格。用情留住人才，別人可以有血緣關系破壞這份情誼。只有共同的理想，共同的三觀，才是留住頂級人才的唯一辦法。”
周錦霆舉例說：“共和國的兩彈一星人才，基本上都是中華民國時期培養出來的，但是在民國時期卻一事無成。我們在極度的苦難中，迅速實現了兩彈一星的巨大突破，靠的也是共同的理想和無私的犧牲精神。”
事實上，雖然有很多學術型人才無法融入企業的案例，但也不乏成功的故事。任正非就曾說過，華為內部有15000多名基礎研究科學家，還有很多神奇的“科學家怪人”的故事。
而華為能夠成為學術型人才的樂土，離不開在引入學術型人才和基礎研究上的持續投入。究其根源，胡士強表示：“華為進入了很多技術的‘無人區’，企業要發展，只能如此；物質條件上，華為有足夠的現金流與魄力在這方面投入；軟環境上，華為提供了足夠寬松與尊重科學人才的環境，讓那些‘坐冷板凳’的科學家能夠安心去做研究。”所以，引入學術型人才、在基礎科研上投入，需要具備三大條件：一是技術進入了無人區或者即將進入無人區，二是企業有足夠的現金流，三是要營造讓科學家發揮所長的軟環境。
對于企業來說，市場化、持續增長肯定是企業的第一選擇，只有具備上述三大條件，才需要考慮在基礎科研上加大投入的問題，才涉及到學術人才的引進與共同發展。但當企業發現“科學家”無法幫助企業達成其技術戰略目標，或是創造的價值與雙方的資金、時間成本不匹配，就應該分手，而科學家也應如此。
下半場：研發、技術、投入的長期性愈發重要
早在2017年云棲大會上，馬云就給阿里AI實驗室和達摩院定過位：“90%以上研究的東西，不能只在實驗室里面，必須在市場上。只有這樣，這個實驗室才能走得長遠。”但絕大多數的突破性研究都需要長期投入，科研與市場兩者之間的矛盾，似乎不可調和，這成為了企業科研人才流失的重要原因。
除了自身研究與市場的距離，學術型人才對企業工作還有一個共同的“槽點”：需要承擔更多的管理工作，評績效、做業務評估，無法集中于研究和產出。而且這些管理工作往往與KPI掛鉤，成為他們不得不完成的工作。
“評估和考核，其實是一個企業本身就應該重視的普遍問題，只是這個問題在學術型人才身上體現的更明顯而已。對學術型人才和對于其他人才，在績效管理上應該是一致的。”對于如何給科學家制定可量化的KPI，胡士強建議，“首先，要對企業發展與重大項目有目標共識，而不是單純定KPI；其次，是工作過程中企業要有及時的資源支持，而不是單純的考核、評估；再次，在結果上更看重長期價值與過程進度，而不僅是KPI對應獎金的計算；最后，利益分配上以團隊績效為導向，避免過度短視與過度內部競爭。”
科學家進入企業，本是產學研互相促進，引領科技創新的重要舉措。然而，現實卻是，雖然從科技頭部公司到初創科技企業，都在廣納科技人才，不少企業卻將“科學家”作為招牌，而非實在科研。結果就是，不僅企業沒有得到可轉化的科技成果，科研人才也無法借助企業之力，完成自己的科研目標。在這種情況下，科研人才離職潮在所難免。
科學家離職潮下，只有少數人選擇重返高校，更多人重新跳槽，或是自主創業，擁抱當下更為熱門的賽道。如何將象牙塔中的技術落地，仍是有志于在商場中留下姓名的科研人才要不斷思索的課題。而對于企業來說，在上半場跑馬圈地的爭奪戰中，不止互聯網大廠，中小企業同樣嘗到了短期技術帶來的紅利。但在市場愈發成熟的下半場，研發、技術、投入的長期性將扮演越來越重要的角色。
象牙塔與寫字樓的磨合仍將繼續，而只有真正聚焦技術本身、有長期穩定研發投入的企業，才可能是未來贏家。
