“華為一直是眾多企業學習的標桿，在近期公布的2016年財富世界500強排行榜中，華為超過英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭，由去年的第228位飆升到第129位。如此迅猛的發展離不開對人才的良好管理，那么，華為是怎么進行人才管理的？廣大企業又該如何學習？”

華為是一家全球領先的信息與通信解決方案供應商，為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務，幫助客戶在數字社會獲得成功。1987年創立至今，華為已成為在全球擁有17萬員工，電信網絡設備、IT設備和解決方案及智能終端已應用于全球170多個國家和地區，服務于全球1/3的人口的大型民營通信科技公司，并且已在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設立了16個研究所，在亞洲、歐洲、非洲、南美洲、北美洲和大洋洲設立了117個代表處。

2016年財富世界500強排行榜中，華為蟬聯國內科技公司榜單第一，全球排名由去年的第228位飆升到第129位，超過英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭。

華為的成功離不開產品和服務的高水準、高質量，也離不開華為內部的管理模式，作為一家大規模的跨國公司，華為能夠在規模不斷擴大的同時迅速發展，與華為優秀的人才管理模式有著很大的關系。近年來，國內各行業均刮起了“學華為”的熱潮，爭相學習華為的管理方法、管理經驗，希望從華為的成功中找出能夠使自己企業進一步發展的“明燈”，也進一步證明了華為的管理模式受到了眾多企業的普遍認可。那么，華為是如何對人才進行管理，使人才不斷進步，從而成為推動企業不斷發展的“助推器”的呢？對此，華恒智信IT互聯網行業研究中心將帶您深入解讀華為的人才管理經驗，并與您一起探索企業該如何進行人才管理，以驅動人才不斷進步、推動企業長足發展。

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華為人才管理寶典1：吸引人才和留住人才

像華為這樣以產品為主的企業，成功與否與企業的產品及服務有著很大的關系，甚至可以說產品與服務的好壞直接決定著企業的生死，因此，優秀人才是此類企業的核心競爭力，優秀人才越多，企業成功的可能性就越大。所以，如何吸引更多優秀人才的加入就成為了企業人才管理首先要面對的問題。

華為在如何吸引更多優秀人才的方面主要由以下三種方式：

第一，薪酬激勵，即給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權。華為總裁任正非說過：“不能讓雷鋒吃虧”，因此，高額待遇一直是華為吸引人才的重點手段。華為的薪資在同行業內位居前列，并且，員工在華為就職后，只要努力工作、業績好，滿足公司的要求，就會獲得在其他企業得不到的薪酬、獎金、股票等回報，這也使得每年校招啟動后，就會有大批一流學府的優秀畢業生“爭相涌入”華為尋求職位，為華為帶來了穩定、高質量的備選人員；

第二，發展激勵，即給人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業發展與內部創業機會。華為內部創建了華為大學，為華為全球十幾萬員工進行全方位、多角度的培訓，在員工不同的成長時期，都有不同的培訓課程，除專業培訓課程外，還有眾多非專業的培訓課程。此外，華為還為員工建立了雙通道發展路徑，共有14個職業類，可任由員工自由選擇，不同職類可選擇轉換，內部人才市場機制支撐自由流動，使得華為員工可以根據自身情況選擇合適的道路，進一步打破了員工的“職場天花板”阻礙；

第三，未來激勵，即通過華為的戰略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間。多年來，華為一直是行業內的領軍企業，“第一”的名片就會吸引大量的優秀人才不斷加入，再加上華為在業內發展勢頭良好、規模不斷擴大，穩定、迅速的發展能夠給予員工較為確定的“前景”，進一步加大了華為對優秀人才的吸引能力。

從以上三點我們可以看出，華為對于吸引和留住人才可謂是“下血本”，如此的激勵方式，一定會帶來大量優秀人才。但是，大多數企業沒有可以與華為媲美的規模、收益，也無法向優秀人才給出高額的報酬，那么，大多數企業應該如何吸引、留住優秀人才？對此，華恒智信結合多年的咨詢經驗及研究成果，提出以下幾點供企業參考：

第一，薪酬激勵。對于現金壓力小，能夠給予人才高額報酬的企業，可參考華為的思路，給予優秀人才較高的、有競爭力的薪酬，從而吸引和留住優秀人才。另外，因為很多企業無法向人才支付高額報酬，因此，企業可考慮采用延緩高額支付的方法，如“未來薪酬激勵法”和“分紅激勵法”。

1、未來薪酬激勵法是指公司在員工入職前與員工商定一個低于或近于市場價的薪酬水平，同時約定在員工每年通過考核后上調其薪酬（大幅度），每次漲幅均比前次大的激勵方法。未來薪酬激勵法可以減緩企業對優秀員工支付高額薪酬的壓力，并能夠將激勵給予真正對公司有貢獻的員工。

舉個例子：

公司與人才A商定，A入職后第一年無論績效有多優秀，每月薪酬均為5000元，若A在年終達到公司的考核標準后，第二年起每月薪酬即為10000元，第二年通過考核后，第三年每月薪酬上漲至20000元，以此類推。若A未通過考核，公司有權拒絕續簽與A的勞動協議。

2、分紅激勵法是指企業可以結合企業的收益，給予員工具有競爭力的分紅的方法。結合企業業績向員工進行分紅，能夠培養員工的“主人翁”意識，使員工內心樹立“為自己工作”的工作態度，從而努力提高自己的工作效率和工作質量。

第二，事業激勵。人才在工作中都會關注自身事業上的發展，實現事業宏圖、施展自己的才能。所以，除薪酬激勵外，企業還可以考慮對員工進行事業激勵，如定期對員工進行有針對性的培訓，提高員工的專業能力，若企業現金壓力小，還可參考華為向員工提供非專業的培訓課程，全方位地為員工提供“進步機會”；此外，企業還可以建立雙通道晉升機制，打通員工從專家崗向管理崗或管理崗向專家崗的流動，提高員工的工作積極性，進一步打破員工向上晉升的“天花板”；

第三，軟性激勵。員工在工作中不但需要較好的薪酬、有未來的發展，還需要一些軟性激勵，向員工提供一些軟性激勵，也能夠有效地激發員工的工作積極性，提高員工的工作效率。所以，廣大企業還可以采用如彈性工作制，遠程工作，給予員工更多的職責與權限，建立創新、高效、精英的企業文化，特殊獎勵與補貼等激勵方式，吸引人才、留住人才。

華為人才管理寶典2：推動人才持續進步

做好吸引和留人政策后，還要對員工進行必要的管理，使得員工能夠在工作中持續進步、不斷發展，從而使得企業獲得更進一步的發展。華為在推動人才持續進步方面也有兩大法寶：對人才的培養與嚴格的績效考核。

第一，對人才的培養

華為對于人才培養的邏輯是只有通過嚴格多樣的培訓，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創造最大化的業績；只有為組織創造了最大化的業績，個人在組織中才能得到最大化的回報。

著名企業家陳春花教授在《領先優勢》中對華為有這樣的記錄：“1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學生在華為能夠成長為對企業有價值的人才，任正非最早在企業內部建立起適合業務需求與人才成長特點的分層和分類人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。在中國本土企業中，任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注了大量熱情和資金的公司。”

華為對人才的培養主要有8種形式，即新員工入職培訓、全員導師制、企業文化培訓、在崗學習、輪崗學習、后備干部培養、倡導員工自主學習、職業生涯通關培訓。據有關有統計，華為員工參加培訓的時間約占員工工作時間的7%。

華為總裁任正非曾經說過“燒不死的鳥就是鳳凰”，很多華為員工也表示在華為的培訓和考試數量非常多，在學習過程中會很苦、很累，但是對自己的發展很有幫助，甚至有新員工表示，入職培訓期間的考試比大學四年的考試總和還要多。也是通過如此嚴格的培訓，使得華為員工的各項技能得到了不斷地、持續的提升，從而為企業的發展奠定了良好的基礎。

第二，嚴格的績效考核

在華為，員工的發展個其個人績效有著密切的聯系，只有個人績效優秀，員工才有機會進一步發展，如果績效較差，等待員工的則是淘汰。因此，績效考核結果幾乎成為了員工在華為立足、得到發展的唯一依據，也是這種文化，促使員工在工作中不斷尋求改進、努力提高自己的工作效率和工作質量，從而提高績效水平，最終得到長足發展。

嚴格的培訓和績效考核使得華為員工能在壓力下不斷進步、不斷提高，為華為的持續快速發展貢獻了不可磨滅的力量。那么，廣大企業應該采用哪些方式方法，驅動員工不斷尋求改進？華恒智信認為企業在發展過程中應該重視對員工的績效考核，通過績效考核衡量員工在考核期內的表現，發現問題、改進問題，從而使得員工能夠不斷發展。在績效考核中，企業應該幫助員工分析未達到績效目標的原因，幫助員工修正績效目標、制定改進方案，從而使員工通過績效考核獲得真正的改進，通過改進提高其工作效率，最終驅動企業進一步發展。

華為人才管理寶典3：優勝劣汰的淘汰機制

員工在企業中任職時間長往往會產生“惰性”，從而影響其工作效率和工作質量，久而久之，員工的績效水平就會下滑。因此，建立淘汰機制對于激發員工工作積極性有著重要的作用。與眾多企業不同，華為在管理人才的過程中能夠堅持淘汰“劣才”，最著名的就是華為施行的“末位淘汰制”。

華為施行的末位淘汰制基本上遵循了“活力曲線”，即“2-7-1”法則。對于外界的質疑，華為總裁任正非曾說“有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用CEO杰克·韋爾奇的一句話來說就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’。活力曲線其實就是一條強制性的淘汰曲線，用CEO杰克·韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為……我們在這個事情上要耐著性子做下去”。

概念解析

1、什么是末位淘汰制？末位淘汰制是指企業依據績效考核結果將員工按績效成績排名，并根據排名淘汰得分靠后的員工的管理制度。

2、什么是“2-7-1”法則？“2-7-1”法則即GE前CEO 杰克·韋爾奇即為推崇的“活力曲線”：在績效考核中，把績效優秀的20%的員工定義為A類員工，把績效中等的70%的員工定義為B類員工，把績效較差的10%的員工定義為C類員工，C類員工一般情況下必須被淘汰。

優勝劣汰的淘汰機制，激發了華為員工“拼命當上人上人”，從而避免被淘汰的動力，使得員工在工作過程中不斷尋求進步以提高工作效率，也進一步為華為的發展奠定了基礎。

華為實施“末位淘汰制”，是有華為獨特的基礎作為支撐的，即華為給予員工的待遇足夠豐厚，給予員工進步的手段足夠強大，由此使得源源不斷的人才愿意加入華為。而這種基礎對于一般企業來說，要做的的確有很大的阻礙，因此，廣大企業不可盲目地學習華為的“末位淘汰制”，而是應該結合自身特點建立適合企業的淘汰機制，從而激發員工的工作積極性、推動員工為企業創造價值。對此，華恒智信建議廣大企業建立科學的績效考核體系，幫助績效表現差的員工找出原因，對于因為能力欠缺導致績效底下的員工進行培訓、對于因為態度不好導致績效低下的員工進行教育，對于態度不好、能力欠缺的員工再考慮淘汰。

從華為的三大人才管理寶典中可以看出，人才管理是一項系統性的工作，僅僅做好其中一方面并不能使得企業整體的人才管理水平得到提升，也就不能使得企業在快速發展過程中有良好的“人才基礎”，因此，做好人才管理、發揮人才的優勢，是企業在快速發展中不可避免、也是必須重視的工作。

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