前段時間，我們陸陸續(xù)續(xù)聊過不少次關于外貿人薪水的話題，但大多都是從個人的角度出發(fā)：

比如優(yōu)秀人才的薪水怎么制定，怎么看個人的薪資是否合理？

比起個人，對于外貿企業(yè)管理者來講，有一個靈活積極的薪酬制度是更為重要的。

畢竟只有薪酬制定得好，員工才有動力去努力拿下訂單，幫你賺更多錢。

否則人家憑什么替你拼命？

01

員工失去積極性

問題出在哪？

之前有個朋友在后臺找到我，就提到了關于薪酬制定的問題。

我們先來看看他的問題：

冰大你好，我們是一家科技型企業(yè)，目前團隊已經成長到150多號人了。

現(xiàn)在公司有40多個銷售，還有技術支持，跟單，軟件開發(fā)，項目管理，研發(fā)等團隊等等。

我們從3年前的40人成長到今天的150多號人，付出了很多的努力。

但是團隊變大后，管理與績效管理就成了一個大問題。

我們有一些老業(yè)務員，他們一直有一些老客戶持續(xù)返單，年復一年，提成都是銷售額2%，我們沒有去主動降低這個提點；

同時對于新市場與新客戶的開發(fā)，我們也沒有特別地去激勵。

但現(xiàn)在公司員工的積極性不是很高，我也明顯能感覺到員工的工作效率比之前也低了不少，雖然有心想要改變，但我們對于銷售主管與業(yè)務員的提成制度的制定還是很迷茫。

所以想請教下您，一個較為完善的銷售激勵應該怎么做？

02

員工的斗志

是需要被激發(fā)的

當時我是這么回復他的：

我覺得單純通過銷售額來制定提成方案，是比較單薄的，公司小的時候可以，但是公司做大之后還延續(xù)這套肯定不行。

而且，你們公司并沒有一個合理的獎勵制度，員工的積極性下降也是很正常的事情。

原因很簡單，我舉個例子。

假設你的產品單價是20美金的成本，一般對外報價是22美金，也就是公司利潤在10%。

那如果有個客戶下單1萬pcs，就是220000美金，公司的利潤在10%，就是22000美金，業(yè)務員的提成是銷售額的2%，就是4400美金。

表面上看，這是一個很好的提成方案，員工努力，公司配合，大家賺錢，但是實際操作一定是，員工會想方設法讓公司降價。

因為客戶要求，因為同行競爭，因為各種壓力，等等等等。

實際上，確實有些對價格敏感的客戶，如果不把價格降價降一點，拿下訂單是很難的。

所以這么一來，有些訂單，可能價格最終是21美金成交，有些是20.7，有些是20.5美元就成交，這些都有可能。

雖然拿下了訂單，但公司的利潤，并沒有預期那么多。

一個極端的情況，是公司不賺錢就做了訂單，甚至管理成本和一些雜費一算進去，公司是虧本的，但是業(yè)務員可以旱澇保收，拿走2%的銷售額。

原因是什么？

就是因為公司的利潤不關業(yè)務員的事情，他是按照銷售額提成的。

也就是說，只要價格越低，他接單的難度越低。

業(yè)務員會希望公司的價格盡可能低，他才可以更輕松接更多訂單，從而賺更多提成。

這樣的話，業(yè)務員就不會想盡辦法跟客戶談判，去為公司爭取利潤，而且盡一切可能配合客戶，去砍公司價格。

所以說，這個提成制度，是有缺陷的。

聰明的辦法，是結合績效考核的方式。

比如說，公司給員工一個對外的基準價格，告訴大家，如果按照這個價格成交，員工的提成是銷售額的2%。

如果超過這個價格成交，超過部分所產生的額外利潤，員工可以額外拿走40%；

但如果低于這個價格成交，需要上級主管審批；

如果每個季度60%以上的訂單，都可以在公司指導價格成交，額外獎勵多少多少。

新客戶的開發(fā)，額外獎勵多少，第一年新客戶訂單提成可以上浮多少比例，這些都要細化。

另外，業(yè)務費用和開發(fā)費用，會針對訂單多少，利潤多少，來執(zhí)行不同分配策略。

如果A業(yè)務員是今年的銷售冠軍，訂單最多，明年他可以有10萬塊的業(yè)務經費，用在展會，用在免費樣品，用在免費快遞，支持他開發(fā)訂單。

超過部分，那就要利潤內扣。

如果B業(yè)務員是今年的利潤冠軍，他明年可以有15萬的業(yè)務經費；

如果C業(yè)務員是新客戶開發(fā)冠軍，年底有一筆特別獎金，明年可以有10萬塊業(yè)務經費，繼續(xù)支持他全力開發(fā)新客戶……

所有的模式，其實說白了就是游戲規(guī)則和薪酬架構的制定，這考量的是一個管理者的全盤規(guī)劃能力。

這種制度，會比單純地按銷售額來計算提成要好得多，更利于激發(fā)業(yè)務員的斗志。

作者：毅冰外貿