人力資源效能（簡稱“人效”）提升上，這是HR最直接的貢獻。人效也是一種ROI，但區別在于：其一，人效中的產出就是公司的財務績效（如營收、毛利等）或市場績效（如用戶數、日活用戶數等、門店數等），而不是那種剝離掉其他貢獻的產出。

其二，人效中的投入就是人數或人工成本，而不是那種綜合的人力資源投入。不要小看了這些變化，這讓人效變成一個異常透明的指標，讓老板、高管、直線經理們都可以指指點點，也會讓HR們承擔更大的責任。

這樣的思路下，HR們應該更激進地用各種手段去推動經營，讓人效的結果來說話，而不是施展自己的套路，然后自己給自己做個記分牌。太極拳可以自己玩，但那就變成了舞蹈，真要為自己的戰斗力證明，就必須上擂臺。至于如何做，我們有一整套的方法論，這里就不展開了。

不應走向狹義人才盤點

這是近年來比較火的一個方向，很多企業反復在強調“人才盤點，摸清家底”。但我不得不說，這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統）中才能產生組織能力和組織績效。

正如有的NBA球隊明星云集但戰績糟糕，而另一些球隊明星不多，藍領球員不少，但卻戰績優秀。NBA術語把兩者的區別稱為“球隊有沒有發生化學反應”，其實就是指組織模式有沒有使人才形成“合力”。

狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點粗放的人才的數量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗適配、崗位激勵適配、組織決策速度、人才流動渠道等有關“模式”的因素。

舉例來說，你盤點出公司有多少博士、碩士、本科，或者盤點出公司有多少各級職稱、各級職業技能，又有多大意義？又有什么人力資源政策能夠針對性地進行人才隊伍升級？

所以，我常常開玩笑，把A公司和B公司的人力資源規劃中人才盤點的部分保留，人才措施的部分互換，仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實上，好多咨詢公司的方案就是這樣做的，人才措施的部分大同小異，無非在A公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才舉措”。

為何會有這種荒謬的結果？因為人才盤點沒有功力，根本沒有呈現出兩支隊伍的不同狀態！措施自然也只能是萬能鑰匙！舉個例子，在游醫的眼中，所有中國男人都要補腎，所有中國女人都要補血。再舉個例子，在足療技師的眼中，所有人都“濕氣重”。

真正的盤點應該是隊伍盤點，包括組織盤點和人才盤點兩個方面，既盤點組織模式，又盤點人員隊伍。很多高明的玩法看似僅僅盤點了人才隊伍，但實際上卻內含了對組織模式的盤點：

第一，把人才放到組織模式中進行盤點，說明人才在組織中聚合的狀態。例如，我設計過一個“人才活力曲線值”的算法，這既是說明了人才的年齡（司齡）分布，同時也說明了組織中的創新和競爭氛圍。

又如，我設計過一個“人才成長率”的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負能量。

第二，將人才盤點的重點落腳到人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優勢”。

休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中，開發了包括員工成功（workforce success）、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態與文化四大維度的計量方法。

他們承認員工行為是重要的測量維度，實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果，這內隱地說明了組織模式的狀態，是一個非常明智的做法。

當然，我要提示的風險是，員工行為依然是一個不夠精準的人才盤點標尺。不少企業崇拜阿里的六脈神劍，認為價值觀基礎上的行為分級（行為錨定法）是有力的考核指標，也能盤點出隊伍狀態。

但稍微有操作經驗的人就會明白，這種考核是缺乏顆粒度的，無法清晰地分離人員的狀態。再說直白一點，如果“客戶第一”有五級行為，大多數人在一兩次考核之后，一定會穩穩地留在三級（剛好及格）。

于是，考核神器就變成了擺設，基于考核結果的人才盤點更是失去了意義。有些企業強行把這部分作為常規考核指標，更會讓企業的績效管理系統崩塌。當然，大多企業的績效管理系統本來就是個擺設，也不需要崩塌。

其實，阿里運用六脈神劍更像是一種導向，而非標尺。但盲從的人似乎只看到了高手的“招式”，而忽略了人家的“心法”。