績效管理無疑是企業(yè)必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業(yè)管理的主軸線上，它關(guān)乎著企業(yè)的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的多元與否，作為組織產(chǎn)出正績效，乃至卓越的績效是首要任務(wù)，舍此，組織沒有存在和成長的理由。

但是，我們看到績效管理并沒有發(fā)揮好其應(yīng)有的作用，有兩個最大的的認(rèn)識誤區(qū)束縛了它：

1、績效管理是監(jiān)督和衡量員工工作的好壞。

2、績效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這兩方面的內(nèi)容，但是，卻不是績效管理的關(guān)鍵作用和目的，如果我們從這個方面來運(yùn)用績效管理，無疑會給企業(yè)帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創(chuàng)新精神等重大問題。 遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維： 員工不努力工作、積極性不高（實(shí)際上可能并不如此），怎么辦？——考核他，監(jiān)督他干; 怎么考核和監(jiān)督？——和薪酬及獎金掛鉤。 在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點(diǎn)，也是被CEO們積極響應(yīng)的一個觀點(diǎn)：“低基本工資，高績效工資的工資結(jié)構(gòu)”就是這個認(rèn)識的產(chǎn)物。想法不能說是不好的，實(shí)際操作起來卻始終沒有得到好的結(jié)果。因為，出發(fā)點(diǎn)是不對的。這么做，要么將結(jié)果和過程分割，要么將責(zé)任推卸給員工，要么強(qiáng)化了局部，卻輸?shù)袅舜缶郑捶狭死习宓脑竿鲆暳藛T工的要求。

解決誤區(qū)的辦法主要有兩個，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭做：

1、將績效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個保證體系。

2、實(shí)施績效管理日常化。

一、將績效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個保證體系 當(dāng)戰(zhàn)略確定以后，如何通過有效的整合和運(yùn)用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰(zhàn)略目標(biāo)，就成為了重中之重的任務(wù)。這也是我們常說的戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題。 績效管理就應(yīng)該發(fā)揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。《平衡計分卡》就是一個好的方法，我們可以根據(jù)企業(yè)的不同情況進(jìn)行實(shí)施。

二、實(shí)施績效管理日常化 市場競爭日益激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也必然是動態(tài)的。動態(tài)并不意味著多變，而是不斷的調(diào)整和改善，也就是說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)日常化了，績效管理能不日常化嗎？ 半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰(zhàn)略相匹配的，現(xiàn)在已經(jīng)不適應(yīng)需要了，我們至少要按月（周）進(jìn)行管理。

要做好績效管理日常化，也要做好兩項工作：

1、反思績效管理的現(xiàn)狀，為什么我們管理了績效，卻沒有得到績效。

2、建立按月（周）的“績效——執(zhí)行力”管理系統(tǒng)和具體實(shí)現(xiàn)方法。